過去可（kě）能產生汙染的養殖場糞汙、廢棄秸稈發酵產生的甲烷如今搖身變為當下航運業亟需的綠色燃料——液化生物甲烷；曾依賴人工巡檢、憑（píng）經驗耳辨異響排查隱患的（de）水電站（zhàn）與鋼鐵廠，現靠聲紋可視化技術與智能（néng）算法就可精準預判風險（xiǎn）……在安徽，這樣的科（kē）技賦能場景正（zhèng）加速湧現。

但光鮮的創新成（chéng）果背後，科創企業卻麵臨著“成（chéng）長的煩惱”，技術研發需持續投入，成果轉化（huà）需（xū）時間沉（chén）澱，輕資產、缺抵押，傳統信貸模式難以適配。

日（rì）前，第一財經記者跟隨中國人民銀（yín）行赴安徽省（shěng）調研（yán）發現，肥一些科創企業“有（yǒu）技術、有市場、缺資金”。如何構建（jiàn）適配企業成長規（guī）律的科技金融產品？如何通過製度創新實現銀行與企業風險共擔、利益共享？一係列難題（tí）亟待破解。

科創（chuàng）企業盼金融破局

作（zuò）為國（guó）家精特新重點“小（xiǎo）巨人”企業，肥萬豪能源（yuán）設備有限（xiàn）責任公司（下稱“萬豪能（néng）源”）深（shēn）耕綠色能（néng）源成套裝備領域，其自主研發的智能撬裝天然氣液化裝（zhuāng）備能將原本（běn）廢棄燃燒或排空的甲烷就地收集、淨化、提（tí）純、液化，轉化為（wéi）符（fú）國家標準的液化天然氣（LNG）產品，實現“變廢為寶（bǎo）”與減排雙贏。

但鮮為人（rén）知的是，這家行業領軍企業在轉型期，曾（céng）麵臨（lín）一定困境。“我把能抵押的都抵（dǐ）押了，可以說不成功就會傾家蕩產。”萬豪能源董事長楊美蓉回憶。

近年來，萬豪能源業務規（guī）模的持續擴大（dà）導致現金流（liú）麵（miàn）臨（lín）階段壓力，但萬豪能（néng）源所涉行業需要投入資金較大、成（chéng）果產出周期較（jiào）長。自身發展過程中，麵臨資（zī）產負債（zhài）率及融資收（shōu）入比居高不下、固定資產中大部分為機械設備（bèi）變現難度較大，傳統（tǒng）銀行信貸產品已無法再新增貸款來破解（jiě）企業經營困局。

同（tóng）樣的難題也曾困擾安徽中科昊音智能科技有限公司（下稱（chēng）“中（zhōng）科昊音”）。這家2019年成（chéng）立的AI企業，以（yǐ）聲（shēng）紋算法為核心，聚焦工（gōng）業聲紋解決方案（àn），產品廣（guǎng）泛應用於能源、水利、礦（kuàng）山等領域。

在產能擴張關鍵期，企業也遭（zāo）遇了資金瓶頸。“在我認知裏，銀行貸款需（xū）要固定資產抵押才能拿到理想（xiǎng）額度。”中科昊音聯創始人徐泉稱，公司作為輕資（zī）產企業（yè）對融（róng）資成功信心並不足，更是糾（jiū）結於又想要（yào）資金發展又不願稀釋股權。

兩家企業（yè）的困（kùn）境（jìng）反映出科創（chuàng）企業普遍麵（miàn）臨的融資困境：銀行產品適配不足、配套（tào）機製不完善、科創企（qǐ）業可抵押資產少，傳統貸款難以匹配需求。

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這不（bú）是危言聳聽，而（ér）是臨床經驗和研究反複（fù）驗證的結果。

貸款同+中長期戰略作協議

破解關鍵，在於如何讓金融資本（běn）敢投、願投（tóu）、持續投。人民銀（yín）行安徽省分行嚐試將銀行自（zì）發、碎片化的科創金融（róng）業務進行係（xì）統化集成，出“共同成長計劃（huá）1.0”，通（tōng）過“貸款（kuǎn）同+中長期戰略作協議”的（de）模式（shì），為企業帶來了全方位融資改善。

期限上，將傳統（tǒng）1年內的流動資金（jīn）貸款轉為中長期（qī）貸款，戶均（jun1）貸款期限達3.1年，徹底改變了（le）企業“短貸（dài）長用”的被動局麵。

額度上（shàng），戶均授信金額突破3100萬元，部分企業授信額度較此前放大3倍，有滿足了規模化發展的（de）資金需求。

利率上，采用“遠期共贏（yíng）”定價模式，采用靈活的利率定價和利（lì）息償付方式，顯（xiǎn）著（zhe）減輕了企業初期資金壓力。

中科（kē）昊（hào）音（yīn）的融（róng）資（zī）經曆（lì）頗具（jù）代表。興業銀行肥分行（háng）通過簽訂戰略作協議提供800萬元純信用貸款。協議約定興（xìng）業銀行為公司研發、生產等（děng）資金需求提供融資支持，並為公司提供員工代發工資、理財等服務支持，公司承諾未（wèi）來將存貸款等部分業務向（xiàng）作銀行傾斜。

目（mù）前來看，“共（gòng）同（tóng）成長計劃1.0”帶動了銀行其他業務量的提升。興業銀行肥分行（háng）有關業務部門負責人表示：“今年以來，中科昊音在（zài）興業銀行的結算筆數超過百筆，結算量超過億元，較簽約前提升34%，管道保（bǎo）溫施工代發工資也基本上都在興業銀行。”

“共同成長計劃（huá）1.0”被企業較廣泛（fàn）接受的關鍵原因在於（yú）：計劃探索（suǒ）在銀企之間重構一種（zhǒng）長期風險共擔（dān）、收益共享的機製。

央行數據顯示，自2023年“共同成（chéng）長計劃（huá）1.0”實施以（yǐ）來，已有107家加（jiā）入其中。截至今年9月末，“共同（tóng）成長計劃1.0”簽約（yuē）企（qǐ）業超1.5萬戶、貸款餘額超2100億元。

收（shōu）益互換兌現，撬動銀企共同成長

對商業銀行而言，“共（gòng）同成長計劃（huá）1.0”打破（pò）了傳統科技金融業務的局限（xiàn），實現了從單一信貸服務（wù）向綜金融服務的轉型，但銀企收益共享環節還需更（gèng）進一步。

調研中，記（jì）者了解到，在“共同（tóng）成長計劃1.0”基礎上，人民銀行安（ān）徽省分行創新“收益互換模式”，共同成長計劃升級至2.0版本，將銀行傳（chuán）統的存貸款和（hé）中間業務收益（yì）與遠期收益進行互換，實（shí）現遠期收益（yì）的當（dāng）期化。

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據安（ān）徽省（shěng）人民銀行工作人員介紹，在收益互換模式驅動下，銀行收益變現更加便捷、模式廣更加容易、員工激勵也更加有。

“常規業務收益實現路徑較短，銀行對傳統業（yè）務的辦（bàn）理較為熟練，雙方深度作（zuò）、共同成（chéng）長黏顯（xiǎn）著增強。”該工作人員稱（chēng）。

此外，員工激（jī）勵也（yě）更加有。這是因為，互換操作將遠期（qī）收益“當期化”，體現為存貸款和中間（jiān）業務（wù）收（shōu）入，會影響（xiǎng）一線員工（gōng）績考核，有（yǒu）利於提升基層（céng）員（yuán）工的積。

“共同成長計劃2.0”加深了銀企互信。在“共同成長計劃2.0”出（chū）後，銀行進一步與萬豪能（néng）源商討（tǎo）作細節，企業提出將賬戶結算等業務向該家銀行傾斜。針對企業（yè）高研發投入、高成長、高風險，銀行采取主動授（shòu）信方式，提供3000萬元融資支（zhī）持，幫助企業盤活（huó）利權資（zī）產。企業在獲得融資後，也將部分同回款遷移至（zhì）該家銀行，銀企實現共同發展（zhǎn）。

“這種計劃核心目的是解決銀行對企（qǐ）業‘不敢投、不敢貸’的問題，協議本身多為框架約（yuē）定，不會明確規定（dìng）企業需綁定多少業務。銀行之所以能在該模式下實現盈利，核心是通過協議（yì）與企業達成多（duō）項業務作，借助多元化業務布局保障自身收益，而（ér）非單一依靠（kào）貸（dài）款利息盈利。”上述安徽省人民銀行工作人員對記者說。

調研中，多位受（shòu）訪銀行工作人員均表示，科創企業信貸長期麵臨風險（xiǎn）與收益不匹配的困境，突破傳統信貸模式桎梏，銀行（háng）亟需搭建更廣泛的金融（róng）服務生態，其中（zhōng）“收益互換模式”為風險收益失衡難題提供了有路徑。通過這種（zhǒng）創新探索（suǒ），將更好促進“科技-產業-金融”的良循（xún）環（huán）。

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杜川

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